【新型コロナ不況】企業経営を持続するためにしたこと(3)

新型コロナ不景気突入 企業経営を持続するためにしたこと(2) に続いて3発目。

3. 社員への現状の報告と今後の覚悟の準備

テレワークに移行する3月27日、社員へ会社の現時点での今後の売上予測の共有をまずおこないました。
事実をたんたんと。

次に、今後我々にもこの波には必ずやってくるので、そのときは痛みを全社員で分かちながら乗り越えていこう!というメッセージを伝えました。
次のメッセージも添えて。

  • 時間の空きを有効に使うべし
    社員が無駄に時間を過ごすことは会社にとって損失。
    空き時間が生まれたら、何か新しい物事に取り組むなり、有給を使うなり、私に「空いたので仕事くれ」と言うなり、とにかく無駄な時間を減らすようひとりひとりが心がけよう、それが会社が生き延びるための力となるのだ、と。
  • 納期は短縮させるべし
    案件を早く終わらせれば、早くその売上を回収できる。
    これからは売上を回収できないリスクが高まるので、それを避けるために、顧客が注文くれた日に売上回収日をできるだけ近づけられるように働こう、と。
  • 泣いても笑っても、それはやってくるんだ
    だったら笑って迎え撃とう。

マネジメントの人間だけで乗り越えられるような生やさしい危機ではないです。
全社員の総力を上げて、この困難に立ち向かおうと、私自身の思いを共有しました。

【新型コロナ不況】企業経営を持続するためにしたこと(2)

新型コロナ不景気突入 企業経営を持続するためにしたこと(1) に続いて2発目。

2. 完全テレワークに移行

もともとどこで仕事しても良い会社でしたので比較的スムースに完全テレワークに移行はできたのですが、唯一課題となったのは会社の電話。
この電話にお客様からの問い合わせや相談が入ってきます。
これをテレワーク対応しなければ完全移行はできないということで、3月中旬から導入するサービスを検討し、「新型コロナ対策は第2フェーズ突入?いよいよリモートワーク本格化のあなたに」で書いたように、「Twilio」の採用を決定、3月27日に社員の自宅へ電話転送するスキームを完成して完全テレワークに移行しました。

【新型コロナ不況】企業経営を持続するためにしたこと(1)

新型コロナの猛威が止まりません。
欧州各国でロックダウンが行われており、アメリカ ニューヨークでは1週間で300万人以上の失業手当申請があったそうです。

世界的な不景気に入りました。

不景気に入った今、私がマネジメントしている会社の経営を維持するために具体的におこなったことを、これからほぼリアルタイムで記事にしていきたいと思います。
ある一人のマネージャーが企業経営を持続するためにいつどのように考えてどのような決断をしたのか、来年再来年になって振り返って検証できるように。

1. googleなどに出している広告をすべて停止

これが一番最初のアクションです。
この決断は、安倍首相が一斉学校休校要請を発言した日(2月27日)におこないました。
「これは一時的にせよ、経済は止まるな」と直感。
よって、広告のコンバージョン率も急激に下がると予測。
なんらかのサインが世の中に現れるまで無期限で広告を停止することにしました。
これにより月あたりで50万円のコスト削減を実現。
もちろん広告を出さないわけですから、新規の注文は減ります。
ただ、広告を出しても出さなくても、注文の減少数にさほど変わりはないと予測して決めました。

リスクのトレードオフを考える

2020年2月27日、日本国の国家元首、安倍総理大臣は、新型コロナウイルス感染拡大の対策として、全国の小中高校に3月2日から春休みまでの臨時休校を要請しました。
私にとっては衝撃的な事象でした。
でも、今回はこれの是非については話しません。
今回は、組織のマネジメントが組織運営におけるリスクのトレードオフについてどう考えるべきなのか、という点について、今回の安倍総理の発言を取り上げて考えてみたいと思います。

そもそも「リスクのトレードオフ」とは何かというと、たとえばこういうことです。
===
Aさんがある病気にかかりました。
その病気は人によっては長期の安静が必要になる可能性のある病気です。
この病気を直すには注射を打つ必要があります。
ただし、この注射には一部の人には激しい吐き気などの副作用をもたらし、1%の確率で重症になる可能性のあるものです。
Aさんは、どうすべきでしょうか?
===

あるリスクがある。そのリスクを低減するために、別のリスクを負う。
これがリスクのトレードオフと言います。

今回の安倍総理がこの発言をするに至るまで、少なからずこの「リスクのトレードオフ」についてかなりの議論があったと想像します。

低減すべきリスク
とにかくゆっくりと感染者を増やすようにコントロールしなければ。すべては医療機関の飽和、崩壊を防ぐため。(←と考えているのではないか、というのは私の私見です)
このまま学校が通常運営を続けていたら、たくさんの将来を担う子どもたちが感染し、そこを起点にしてさらなる感染拡大を許し、多くの患者が一気に病院に押し寄せるリスクがある。そうなれば病院は大混乱、医療措置を受けることができない患者で溢れ、医療の崩壊が起こりかねない。病院からさらに感染が広がり日本国は一時的にせよ機能不全になってしまう可能性がある。

リスクを低減するために冒すリスク
学校が休校したとして、共働きの家庭では子どもたちは家で預かれないため、少なくとも片親は会社を休む必要がある。企業の生産力低下に悪影響が出て、経済の停滞の期間を延ばしてしまう恐れが高い。
また、共働きの医療従事者が仕事を休んだら、本来避けるべき医療崩壊を推進してしまうことになりかねない。
さらに別の側面として、国家元首がこの発言をすることによって日本全体のマインドが一気に冷え込み、購買力低下によって景気悪化の直接的なきっかけを作ってしまう恐れもある。そうなれば税収が大きく下がり、国家財政への悪影響もある。

 
困りました。
行くも地獄、戻るも地獄とはこのことです。

私は医療の分野の人間でも国の機関の人間でもないので、このリスクの評価をするための指標を持ち合わせていないため、どちらが良いのか判断できませんが、こういうときはとにかく事実としての数字(統計データ)をあるだけ集め、無感情で判断するしかないのだと思います。

数字とは、たとえば、

  1. 全国の学校が春休みまで休校した場合の感染者数と休校しなかった場合の感染者数の予想
    ここでは感染者数の絶対数の信頼性は重要ではありません。休校した場合としなかった場合でどれくらいの比率の違いが生まれそうなのか、それの確率も含めて数字を現場に出させます
  2. 休校した場合にその期間仕事ができなくなる労働者人口
    これに期間と一人あたりのGDPを掛ければ日本国全体の経済的損失は数字として現れます。
  3. 少なくとも医療従事者家庭の子の預け先として、要員と場所の確保および運営費用の算出
  4. 医療機関の総キャパシティ
  5. ・・・(まだまだ考慮事項はあるでしょう)・・・

これらの数字と起きうる可能性をかけ合わせて期待値を出し、その期待値の合計が好条件の方を選択する、というのが基本的な私のやり方(参考:営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する)であり、冷静なマネジメントの考え方なのだろうと思います。

WordPress製 売上管理システムのご紹介

このブログでたくさんのマネジメントに関する記事を書いてきましたが、今回はそのマネジメント上必要になる数字を実際に管理するためのシステムをWordPressで作りました、というお話です。

ログインしないと見られないようになっていますので、
ID: test
パスワード: password
でログインしてください。
(公開しているので編集はできないようにしていますが、実際のシステムは編集できます)

もともと本職がWordPress屋なので、売上管理で管理する項目とその計算式ができていればそれをWordPressに落とし込む作業そのものは極めて簡単です。
このシステムも片手間でだいたい1週間くらいで作りました。
ただ、「管理する項目とその計算式」はマネジメントをしながら試行錯誤の末にできあがったものですので、相当の時間が費やされていると理解していただければと思います。

このシステムに関心のある方はこちらにお問い合わせください。
お問い合わせ
 
このシステムは、当ブログ「https://blog.kaiza.jp/2019/01/営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する/」や「https://blog.kaiza.jp/2018/11/営業部門の人事評価、賞与査定/」などに書いた基本的指標を管理するためのシステムで、したがって中小規模の企業のマネジメントをしていて実際に必要と思われる最小の要素だけをただただシンプルに表現したものです。

このブログに書いた私の考え方に共感していただける方なら、このシステムを十分に活用し、自社の経営に役立てられるのではないかと思いますし、
まあ共感できなくても、システムそのものは普遍的なものを管理しているので、中小規模の企業なら自社なりにアレンジして相当使い込めるものになるんじゃないでしょうか。

本当に組織にヒエラルキーは必要ないのか?

アメーバ型組織。
ティール組織。
などなど、本質はそうではないのかも知れませんが、なんとなく言葉だけ捉えると、上下関係を作らない組織ってこれからのトレンドだよね?感が漂う2020年正月でありますが、本当に組織にヒエラルキー(階層)は必要ないのでしょうか?

結論を最初に申し上げておくと、私はそうは思っていません。
組織の運営上、組織のヒエラルキーは必ず必要とすら思っています。

その最大にして唯一の理由は「社員のモチベーション」、ただこれ一点に尽きます。

通常、勤めていれば毎年給与は上がっていきます。
当然求められる会社への貢献もそれに比例して上がっていきます。
このシステムって未来永劫続けられるものでしょうか?
いいえ、不可能です。
単純に物理的な限界が来ます。死ぬほど働いてもこれ以上は絶対に超えられないという物理的な「量」の壁。
そのため、給与は上げてあげたいのに、求める貢献はこれ以上上げられないという限界点にいつか到達します。
それに加えて、人間がたったひとりで出力できる仕事の質と量をかけ合わせた総数(本稿ではこれを「パフォーマンス」と言うことにします)のピークは私の体感上おそらく40歳がピーク、その後は落ちていくように思われます。

以上を踏まえると、横一線の組織で権限もそれぞれの組織、個人が持ち、皆が同じ仕事や役割をするようなワークスタイルの会社では、到達する限界点は年齢が高いか勤続年数が長い社員が直面する問題になってきます。つまり、経験豊富な社員の方が直面する問題なのです。
さて、この限界点に到達した経験豊富な社員は、その後、何をモチベーションに働いていけば良いのでしょう?
長く会社に貢献し続けてくれる社員に、会社はどういう形で報いてあげれば良いのでしょうか?

一つのソリューションは
「給与は上がらない、しかし、会社があなたに求めるパフォーマンスも上がらない。」
ということになります。いわゆる現状維持というやつです。
これなら合理的ですし、会社も社員もどちらも持続可能な状態をキープすることができる。

でも、どうですか?そんな会社で勤め続けること、あなたにはできますか?

辞めますね。私がその会社の社員だったら間違いなく。

そこで必要になるのが、私はヒエラルキーだと思っています。
プレイヤーとしては卒業、その後はプレイヤーたちをまとめて、チーム全体としてさらなる生産性向上をするという部門の長としての役割。
チームに新人が混じっていても、チーム全体としては目標を達成しつづけることをコミットする役割。
いわゆる「部長」「課長」です。
責任を一手に引き受けてもらう代わりに、給料も高い。次のステップは取締役、というポジション。
 
 
私には、上下関係のないアメーバ型組織で永く運営していける会社は多くないと思えます。
今アメーバ型組織でうまくやっているように見える会社も、そのうちそのやり方では社員の定着が図れないことに気づくのではないかと思っています。
アメーバ型組織で永く運営できる会社は次の2種類のみ、すなわち
「社員全員が優秀であり、優秀でない社員を採用することは未来永劫ないと言いきれる会社」、つまり規模を狙わず少数精鋭を貫ける会社か、
「ある程度の年齢あるいは勤続年数に達したら独立(起業)を促すような、古き良き時代のリクルートのような会社」だけだと思われます。

それ以外の、ある意味一般的な、フツーの会社においては、アメーバ型組織では永く続けることは不可能だと思います。

組織にヒエラルキーは必要

自由な、上下関係のない、自分の裁量が多く与えられるような職場は、やりがいがあって自己実現にも近づくと思えますので、求人時のフックにはなると思います。
しかし、採用する会社としては採用した社員が長く自分の会社でやりがいを持って働けるように、人事制度としてのヒエラルキー(階級制度)はありきで求人をしたほうが良いと私は考えています。

勉強には金銭的価値がある。だからチームのメンバーには学問のススメ

以前、1週間でパンフレットを制作するスピードパンフレット制作サービス「ワンウィーク」のサイトで、勉強の金銭的価値についてお話させていただきました。

100時間勉強して時給が50円上がるとしたら、その勉強の金銭的価値は?

100時間勉強して時給が50円上がるとしたときの勉強時間の価値は?
100時間の勉強って1日2時間の勉強で50日もかかる勉強量です。2ヶ月の間、金曜以外休みなくひたすら毎日2時間勉強する。
これだけ勉強して時給50円上がるという想定は現実的と思ってもらえると思います。
それでは計算してみましょう。

100時間勉強して時給が50円上がるとしたときの勉強時間の価値
その人の年齢が35才だとすると、あと30年は働きますね。
とすると50円時給が上がると

50円 * 8h * 20日 * 12ヶ月 * 30年 = 288万円

生涯で288万円の収入増になります。

288万円を勉強時間100時間で割ってみると、1時間あたり2.8万円になります。30分あたりで見ると1.4万円。
 
30分の勉強の価値は1.4万円になります。
 
みなさんが思っていたより高くないですか?
これを労働に置き換えると、実際に貨幣に換金できるのは将来になりますが、時給2.8万円で働いているのと同じことです。
時給2.8万円の仕事って、かなり成功した実業家のそれですよ。

記事の依頼をされてからテーマを決め、うっすら感じていたことをこの際はっきりさせようと思って、まじめに計算しながら書き進めていくうちに想像していなかった数字が出てきてびっくりしたことを憶えています。
まさか、ほんとかよ!? と、最初は疑心暗鬼でした。
どこかに数字のマジックがないかと思って何度も計算をやり直しました。
でも何度やっても同じ結果になったので、たぶんそういうことなんでしょう。

社会人になってサラリーをもらいながら勉強するって結構体力がいると思うんです。
でも、誰にでも余白の時間はあります。
忙しい忙しいと毎日言っている人でさえ、毎日2,3時間の暇があることを知っています。

だからチームのメンバーには日頃から、時間を作って自分の価値を高めるために勉強しなさい、と言うようにしています。
いずれうちの会社を離れるときが来たときも、かならず役に立つからと。

45歳子持ちの私も、仕事と子供と遊ぶ時間の合間を探して毎日1,2時間は勉強するようにしています。

新しいことを考えることが好きな人、好きじゃない人

私は、すべての人間が新しいことを考えるのが好きなのだとずっと思ってきました。
夢があって、エキサイティング。メンバーで考えた新しいことを実践して膠着した事態をブレイクスルーした時のことを想像するだけでニヤニヤしてしまう。
それを嫌いな人なんているわけないとずっと思ってきました。

社員から新しい発想や意見が生まれてこないと悩んでいる経営者はたくさんいると思います。
生まれてこないのは経営者の責任です。
だから、経営者はすべての社員に発想や意見を生むための平等の機会を与える必要があると、そう思ってきました。

しかし、私は一つ大きな勘違いをしていたことに気づきました。

新しいことを考えることが好きじゃない人は、いる

得意不得意はありますが、ここではその問題についてではありません。
その行為をすることそれ自体に面白みを覚えない人はいる、ということです。

サッカーを見るのが面白いと思う人がいれば、面白いと思わない人がいます。
旅行が好きな人がいれば、好きじゃない人がいます。
同じように、新しいことを考えることが好きな人がいれば、ちっとも面白いと思わない人がいます。
理屈ではないのだと気づきました。

社員から新しい発想や意見が生まれてこないのは経営者の責任だと感じ、私がそういう場所を用意していないからだと思って、2つのチームを作って新事業のアイデア立案から開発、運用まですべてできるような制度を作ったことがありました。
ところが思いの外、議論が盛り上がってこない。挙句の果てに、十分なブレストもしないまま「早く決めてください」と決定を私に催促する者まで現れてきた。そここそあなた方に与えた最大の権利なんですよ、と思いながらそのとき一瞬愕然としました。。
しかし、しばし静かにこの事象を考えてみた結果、私なりの一つの結論を得るに至りました。

そこの部分を自分でやりたくない人は、いる。

とりわけ臆病なわけではない、優秀でないということでもない人が、それでも新事業を作りたがらないのは、シンプルにそれをするのが好きではないからなのだろうと。

以上の経験から、新規事業は選抜したメンバーでチームを構成するべきだ、というのが私の結論です。
すべての社員に平等に機会を与え、発想や意見を生み出すことを促進しても、やりがいを覚える人間は一握りなのです。
であれば、経営者は新しい発想や意見を生みたいと思っている社員を見出し、彼らに自由な発想とそれを生み出す環境や報酬を提供してあげることです。
そうやって、新しい発想や意見が生まれる会社にすることこそが、経営者の責任ということだと思います。

クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定の改善のまた改善(賞与額算定式編)

2度にわたり、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について実際に私がおこなっていることについて掲載しました。
そのときの記事はこちら。
クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定の改善
クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について(評価式)

さて、今回はさらに改善をおこない賞与額の算定式を見直しましたので、その紹介をしたいと思います。
今回改善した結果の賞与額算定式はこちら。

賞与額=
({給与連動係数+(1-給与連動係数)*評価係数}*会社から部に出るボーナス総額(給与は含まない)*当人の月給)/月給の部全員分合計+新規アイデア評価額-5,000

給与連動係数(不変動部分をどれくらいの割合にするか):0.9(数字は半期ごとに変動あり)
評価係数:当人の評価値/全員の評価値加重平均

※ 評価係数の計算は、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定の改善の記事を参照。

さて、今回の改定についての主目的は

  • 持続可能な計算式にすること
  • 公平にすること
  • アイデア評価を加えること

以上の3点です。

とくに「持続可能な計算式にすること」は会社としては重要で、以前の算定式(クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について(評価式)を参照)では、賞与額の基準が「当人の給与〇ヵ月分」となっていたため、◯の部分には最低でも「1」が入るのだろうという暗黙のコンセンサスになりますが、実際は会社の業績いかんでは1に届かないこともあります。
賞与はあくまで賞与であり業績が良ければ出すものですので、「給与〇ヵ月分」に縛られると会社が疲弊し、持続可能な会社にするためのチャレンジやリスクテイクができなくなる危険性がありました。それを是正しました。

また、営業部門の賞与額算定式とも数式要素を合わせ、会社全体での公平性も意識したものです。
(参照:営業部門の人事評価、賞与査定についての賞与額算定式を参照)

そして最後にアイデア評価を加えて、今回の計算式に至りました。

アイデア評価については、過去にもいくつか記事を書いており、今回はその精神にのっとって再スタートした評価になります。詳しくは次回ご紹介します。
※ 過去記事:
あらゆるアイデアを評価する
人事評価におけるアイデアの金銭的価値

新規サービスの立ち上げ方について考える

10年ほど前、私の人生を大きく変えてくれた本があります。

「Little Bets」

今も私の人生の指針となっています。

実に単純明快。

「事業やサービスを立ち上げようと思ったら小さく始めなさい。そして、たくさん勝負しなさい。」

事業というのは自分の全人生をかけてやるもんだ、なんて鼻息荒く生きてきた私が、結構大きなお金をつかって始めたサービスが大コケして、途方に暮れていたときに救ってくれた本です。
以降、事業やサービスを始めるときには、常にこの本に書かれていることを指針にしています。

私の、事業やサービスを始めるときの4大指針はこちらです。

  1. 小さく始める
  2. KPIを設定し、KPI達成/未達成時の次のアクションを宣言する
  3. 自分が好きな、自分だったら利用すると思える、あるいは実際に自分が利用するサービスにする
  4. いちいちめげない

1.小さく始める

何かのサービスを立ち上げようとするとき、すべてのことが準備万端整うことなんてほとんどありません。
にもかかわらず、準備万端にしてからサービスを始めようとするタイプの人がいます。
こういうタイプの人は、いつまでたってもサービスを立ち上げることができず、ようやく立ち上げられたかと思ったらすでに他社が先行してもう追いつけないくらい差がついてしまっていた、なんてことになります。

  • 徹底的に数日間は考える。
  • 考えて、もっともレギュラーな事業スキーム(販売フロー、価格、実務)を構築する。
  • その数日間で思いつかないスキームについては、考えるのはやめて、早々にサービス立ち上げをしてしまう。
  • 想定外のシナリオが発生したら、その時困ればよろしい。なんなら想定内のシナリオだって、その時に初めて困るで良いんじゃないか。(無駄な取らぬ狸はやらない)

とにかく「始めること」が最も大切なことだと思います。

2.KPIを設定し、KPI達成/未達成時の次のアクションを宣言する

「KPI」最近ではあたりまえの経営用語になりましたが、案外自分ではやらない人を見かけたりします。
しかし、これをやらないのであれば、事業を立ち上げる権利はないと思います。
始めるまでは真剣なのに始まったら飽きてしまう人や、都合が悪くなるとこっそりフェードアウトしたりする人、ダメですよー。
事業を始める人はその事業の最後まで面倒を見る責任を持たなければいけません。
ただ、だからといって当初の予定よりも見込みが低ければ、バサリと切る覚悟も持っていなければいけない。

それの根拠が、KPIです。
「立ち上げ3ヶ月で会員登録1000人」、「立ち上げ1ヶ月で問い合わせ3件」、「立ち上げ3ヶ月で単月売上100万円」etc
期限を設定し、それまでに具体的に何を達成するかを数字で示す。
それが達成できなければ、
「サービス終了」、「広告宣伝費ゼロ」、「ヘルプスタッフゼロ」etc
をします、と宣言してサービスを始めなければなりません。

3.自分が好きな、自分だったら利用すると思える、あるいは実際に自分が利用するサービスにする

以前、海外での自動翻訳サービスの立ち上げの依頼を受けたことがあります。
「海外旅行が好きな人向けのサービス」ということだったのですが、かくいう私が海外旅行大好きなので、その私がこのサービスを使うことは絶対にない、と思って、ご依頼をお断りしたことがあります。
自分自身の思い入れや、実際に自分なら使う、というものをサービスにすべきで、そうでないものはやっても成功しないと思います。
困難に直面したときに燃えないし、ユーザー心理が想像できなかったり、シナリオが描けなかったり、ビジネスモデルに矛盾が出てきたり等々、途中でつまずく可能性が高いです。

4.いちいちめげない

失敗から学ぶ。
次に活かす。

あたりまえのことです。

 
ということで、これから新規サービス立ち上げを考えている方、もしいたらぜひ参考にしてみてください。