海座の船中八策

2020年2月27日、日本国の国家元首、安倍総理大臣は、新型コロナウイルス感染拡大の対策として、全国の小中高校に3月2日から春休みまでの臨時休校を要請しました。
私にとっては衝撃的な事象でした。
でも、今回はこれの是非については話しません。
今回は、組織のマネジメントが組織運営におけるリスクのトレードオフについてどう考えるべきなのか、という点について、今回の安倍総理の発言を取り上げて考えてみたいと思います。

そもそも「リスクのトレードオフ」とは何かというと、たとえばこういうことです。
＝＝＝
Aさんがある病気にかかりました。
その病気は人によっては長期の安静が必要になる可能性のある病気です。
この病気を直すには注射を打つ必要があります。
ただし、この注射には一部の人には激しい吐き気などの副作用をもたらし、1％の確率で重症になる可能性のあるものです。
Aさんは、どうすべきでしょうか？
＝＝＝

あるリスクがある。そのリスクを低減するために、別のリスクを負う。
これがリスクのトレードオフと言います。

今回の安倍総理がこの発言をするに至るまで、少なからずこの「リスクのトレードオフ」についてかなりの議論があったと想像します。

低減すべきリスク
とにかくゆっくりと感染者を増やすようにコントロールしなければ。すべては医療機関の飽和、崩壊を防ぐため。（←と考えているのではないか、というのは私の私見です）
このまま学校が通常運営を続けていたら、たくさんの将来を担う子どもたちが感染し、そこを起点にしてさらなる感染拡大を許し、多くの患者が一気に病院に押し寄せるリスクがある。そうなれば病院は大混乱、医療措置を受けることができない患者で溢れ、医療の崩壊が起こりかねない。病院からさらに感染が広がり日本国は一時的にせよ機能不全になってしまう可能性がある。

リスクを低減するために冒すリスク
学校が休校したとして、共働きの家庭では子どもたちは家で預かれないため、少なくとも片親は会社を休む必要がある。企業の生産力低下に悪影響が出て、経済の停滞の期間を延ばしてしまう恐れが高い。
また、共働きの医療従事者が仕事を休んだら、本来避けるべき医療崩壊を推進してしまうことになりかねない。
さらに別の側面として、国家元首がこの発言をすることによって日本全体のマインドが一気に冷え込み、購買力低下によって景気悪化の直接的なきっかけを作ってしまう恐れもある。そうなれば税収が大きく下がり、国家財政への悪影響もある。

　
困りました。
行くも地獄、戻るも地獄とはこのことです。

私は医療の分野の人間でも国の機関の人間でもないので、このリスクの評価をするための指標を持ち合わせていないため、どちらが良いのか判断できませんが、こういうときはとにかく事実としての数字（統計データ）をあるだけ集め、無感情で判断するしかないのだと思います。

数字とは、たとえば、

1. 全国の学校が春休みまで休校した場合の感染者数と休校しなかった場合の感染者数の予想
   ここでは感染者数の絶対数の信頼性は重要ではありません。休校した場合としなかった場合でどれくらいの比率の違いが生まれそうなのか、それの確率も含めて数字を現場に出させます
2. 休校した場合にその期間仕事ができなくなる労働者人口
   これに期間と一人あたりのGDPを掛ければ日本国全体の経済的損失は数字として現れます。
3. 少なくとも医療従事者家庭の子の預け先として、要員と場所の確保および運営費用の算出
4. 医療機関の総キャパシティ
5. ・・・（まだまだ考慮事項はあるでしょう）・・・

これらの数字と起きうる可能性をかけ合わせて期待値を出し、その期待値の合計が好条件の方を選択する、というのが基本的な私のやり方（参考：営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する）であり、冷静なマネジメントの考え方なのだろうと思います。

このブログでたくさんのマネジメントに関する記事を書いてきましたが、今回はそのマネジメント上必要になる数字を実際に管理するためのシステムをWordPressで作りました、というお話です。

ログインしないと見られないようになっていますので、
ID: test
パスワード: password
でログインしてください。
（公開しているので編集はできないようにしていますが、実際のシステムは編集できます）

もともと本職がWordPress屋なので、売上管理で管理する項目とその計算式ができていればそれをWordPressに落とし込む作業そのものは極めて簡単です。
このシステムも片手間でだいたい1週間くらいで作りました。
ただ、「管理する項目とその計算式」はマネジメントをしながら試行錯誤の末にできあがったものですので、相当の時間が費やされていると理解していただければと思います。

このシステムに関心のある方はこちらにお問い合わせください。
お問い合わせ
　
このシステムは、当ブログ「https://blog.kaiza.jp/2019/01/営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する/」や「https://blog.kaiza.jp/2018/11/営業部門の人事評価、賞与査定/」などに書いた基本的指標を管理するためのシステムで、したがって中小規模の企業のマネジメントをしていて実際に必要と思われる最小の要素だけをただただシンプルに表現したものです。

このブログに書いた私の考え方に共感していただける方なら、このシステムを十分に活用し、自社の経営に役立てられるのではないかと思いますし、
まあ共感できなくても、システムそのものは普遍的なものを管理しているので、中小規模の企業なら自社なりにアレンジして相当使い込めるものになるんじゃないでしょうか。

2度にわたり、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について実際に私がおこなっていることについて掲載しました。
そのときの記事はこちら。
クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定の改善
クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について（評価式）

さて、今回はさらに改善をおこない賞与額の算定式を見直しましたので、その紹介をしたいと思います。
今回改善した結果の賞与額算定式はこちら。

賞与額＝
（｛給与連動係数＋（１－給与連動係数）＊評価係数｝＊会社から部に出るボーナス総額（給与は含まない）＊当人の月給）／月給の部全員分合計＋新規アイデア評価額－5,000

給与連動係数（不変動部分をどれくらいの割合にするか）：0.9（数字は半期ごとに変動あり）
評価係数：当人の評価値／全員の評価値加重平均

※　評価係数の計算は、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定の改善の記事を参照。

さて、今回の改定についての主目的は

• 持続可能な計算式にすること
• 公平にすること
• アイデア評価を加えること

以上の3点です。

とくに「持続可能な計算式にすること」は会社としては重要で、以前の算定式（クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について（評価式）を参照）では、賞与額の基準が「当人の給与〇ヵ月分」となっていたため、◯の部分には最低でも「1」が入るのだろうという暗黙のコンセンサスになりますが、実際は会社の業績いかんでは1に届かないこともあります。
賞与はあくまで賞与であり業績が良ければ出すものですので、「給与〇ヵ月分」に縛られると会社が疲弊し、持続可能な会社にするためのチャレンジやリスクテイクができなくなる危険性がありました。それを是正しました。

また、営業部門の賞与額算定式とも数式要素を合わせ、会社全体での公平性も意識したものです。
（参照：営業部門の人事評価、賞与査定についての賞与額算定式を参照）

そして最後にアイデア評価を加えて、今回の計算式に至りました。

アイデア評価については、過去にもいくつか記事を書いており、今回はその精神にのっとって再スタートした評価になります。詳しくは次回ご紹介します。
※　過去記事：
あらゆるアイデアを評価する
人事評価におけるアイデアの金銭的価値

10年ほど前、私の人生を大きく変えてくれた本があります。

「Little Bets」

今も私の人生の指針となっています。

実に単純明快。

「事業やサービスを立ち上げようと思ったら小さく始めなさい。そして、たくさん勝負しなさい。」

事業というのは自分の全人生をかけてやるもんだ、なんて鼻息荒く生きてきた私が、結構大きなお金をつかって始めたサービスが大コケして、途方に暮れていたときに救ってくれた本です。
以降、事業やサービスを始めるときには、常にこの本に書かれていることを指針にしています。

私の、事業やサービスを始めるときの4大指針はこちらです。

1. 小さく始める
2. KPIを設定し、KPI達成／未達成時の次のアクションを宣言する
3. 自分が好きな、自分だったら利用すると思える、あるいは実際に自分が利用するサービスにする
4. いちいちめげない

１．小さく始める

何かのサービスを立ち上げようとするとき、すべてのことが準備万端整うことなんてほとんどありません。
にもかかわらず、準備万端にしてからサービスを始めようとするタイプの人がいます。
こういうタイプの人は、いつまでたってもサービスを立ち上げることができず、ようやく立ち上げられたかと思ったらすでに他社が先行してもう追いつけないくらい差がついてしまっていた、なんてことになります。

• 徹底的に数日間は考える。
• 考えて、もっともレギュラーな事業スキーム（販売フロー、価格、実務）を構築する。
• その数日間で思いつかないスキームについては、考えるのはやめて、早々にサービス立ち上げをしてしまう。
• 想定外のシナリオが発生したら、その時困ればよろしい。なんなら想定内のシナリオだって、その時に初めて困るで良いんじゃないか。（無駄な取らぬ狸はやらない）

とにかく「始めること」が最も大切なことだと思います。

２．KPIを設定し、KPI達成／未達成時の次のアクションを宣言する

「KPI」最近ではあたりまえの経営用語になりましたが、案外自分ではやらない人を見かけたりします。
しかし、これをやらないのであれば、事業を立ち上げる権利はないと思います。
始めるまでは真剣なのに始まったら飽きてしまう人や、都合が悪くなるとこっそりフェードアウトしたりする人、ダメですよー。
事業を始める人はその事業の最後まで面倒を見る責任を持たなければいけません。
ただ、だからといって当初の予定よりも見込みが低ければ、バサリと切る覚悟も持っていなければいけない。

それの根拠が、KPIです。
「立ち上げ3ヶ月で会員登録1000人」、「立ち上げ1ヶ月で問い合わせ3件」、「立ち上げ3ヶ月で単月売上100万円」etc
期限を設定し、それまでに具体的に何を達成するかを数字で示す。
それが達成できなければ、
「サービス終了」、「広告宣伝費ゼロ」、「ヘルプスタッフゼロ」etc
をします、と宣言してサービスを始めなければなりません。

３．自分が好きな、自分だったら利用すると思える、あるいは実際に自分が利用するサービスにする

以前、海外での自動翻訳サービスの立ち上げの依頼を受けたことがあります。
「海外旅行が好きな人向けのサービス」ということだったのですが、かくいう私が海外旅行大好きなので、その私がこのサービスを使うことは絶対にない、と思って、ご依頼をお断りしたことがあります。
自分自身の思い入れや、実際に自分なら使う、というものをサービスにすべきで、そうでないものはやっても成功しないと思います。
困難に直面したときに燃えないし、ユーザー心理が想像できなかったり、シナリオが描けなかったり、ビジネスモデルに矛盾が出てきたり等々、途中でつまずく可能性が高いです。

４．いちいちめげない

失敗から学ぶ。
次に活かす。

あたりまえのことです。

　
ということで、これから新規サービス立ち上げを考えている方、もしいたらぜひ参考にしてみてください。

私はマネージャーとしてチームのメンバーと週に一回、1対1のミーティングをおこなっています。
毎週決まった曜日決まった時刻、というのではなく、なんとなく私とそのメンバーが空いたときにサクッと声をかけて、10～20分程度おこなうような軽いものです。

なぜやっているかはこちらの記事に書いています。
クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について（評価式）

簡単に説明すると、マネージャーが主観でチームメンバーの人事評価をする以上、マネージャーとメンバーとの間で頻繁なメッセージの受け渡しが必要で、それをおこなうことで評価者の評価に被評価者が納得できる状態にしたいからです。
　
　
そういうわけで週一の1対1ミーティングをおこなっているわけですが、実際に半年以上続けてみてチームに目立った変化が起き始めています。

ひとつめは、チームのメンバーの変化。
会社が何を求めているのかをメンバーそれぞれが自覚してきたこと。
会社が求めていることを達成できれば即座に（月一で）評価に反映して見せるし、もっと注意して取り組まなければいけなかったことを怠ればそれも即座に評価に反映して見せることで、マネージャーからのメッセージがストレートにメンバーに伝わるようになったのです。「評価」という結論をズバリ提示するので、怒る必要もなくなる、という副産物もあります。

ふたつめは、マネージャーである私の側の変化です。
会話の中身の自由。
マネージャーにとって月一でメンバーの評価をするのは多少しんどい面があります。こまめにメンバーの仕事っぷりを見て、それの良し悪しを合理的な理由に基づき評価に落とす、という作業を常にやらなければいけないからです。しかし、そこにはしんどさを上回るメリットがありました。毎度毎度合理的な理由付けをしてミーティングでそれをメッセージとして伝えるようになってから、日常の会話には「評価」に関係するメッセージが一切必要なくなり、その結果、メンバーとの会話には「自由」が生まれたのです。
これは大きなことなのかもしれません。
　
　
チーム全体の生産性という面においてコミュニケーションがいかに大事かは誰しもが理解していることだろうと思います。
そのコミュニケーションが相互に警戒しあうことなく自由にできることは、すなわちチームの生産性向上につながると思うのです。

数名あるいは数十名をまとめる立場をマネージャーと呼びます。
マネージャーの力量でそのチームのパフォーマンスが大きく変わります。
そのため、マネージャーには広い業務知識や高い業務遂行能力、それから統率力が求められます。
必然的に発言する場面が増え、発言する内容も重くなります。仮に自身は軽い言葉のつもりで発しても相手には重く伝わってしまうこともあるという、マネージャーとはそういう立場でもあります。
マネージャーの発する言葉は最初から一定量の「強さ」を持っています。そこにさらにマネージャー自ら「強さ」を込めてしまうと、相手を圧倒してつぶしてしまうこともあるのです。

マネージャーは会社の求める数字やパフォーマンスを達成するために普段からメンバーに多くの要求をします。
メンバーもマネージャーの要求にこたえようと頑張ります。
このヒエラルキーは確かに必要です。
しかし、度を越えた強いマネージャーはメンバーを委縮させ、思考停止に陥らせる危険があります。メンバーから自発的に考えようとするやる気を奪います。

マネージャーのみなさん、最近チームでミーティングしても議論になりにくくなってきたな、沈黙が多くなってきたなと思ったら、一度自分の発言の「強さ」を少し考えてみましょう。以前なら反応があったような内容の発言に反応がなくなってきたら要注意です。

言葉の選択で強い言葉を選びすぎていませんか？
声量が大きくなりすぎていませんか？
早口でまくし立てるようなしゃべり方になっていませんか？
相手を委縮させていませんか？

そう感じたら、明日から、少し気を抜いて、楽な気持ちで、多くを求めず、チームのメンバーと向き合ってみましょう。
2週間くらい、そのことをいつも頭の片隅に置いてチームマネジメントをしましょう。
　
マネージャーはメンバーを委縮させてはいけません。
チームのメンバーが自分自身に自信をもって、堂々とした態度で、活き活きと仕事に打ち込める場所を作ることが、マネージャーの仕事です。

以前、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について（評価式）にてクリエイティブ部門の評価について書きましたが、今回はこの評価を運用していく中で出てきた課題や違和感について、およびそれらを盛り込んだ改善について書いてみます。
　
これにそのとき示した評価の項目です。再掲しておきます。
＝＝＝＝
■評価項目
会社貢献出力：会社として取り組む業務に関する出力、自分以外のメンバーへのヘルプ量
個人出力量：当人のこなした業務の絶対量
個人出力付加価値：出力がどれだけの経済的付加価値を持つか（品質、課題解決、改善、創造、売上貢献、納期）
伝達力・推進力：自身の行動や会話、文字によって、他者や会社全体に対してもたらした貢献（スピード、モチベーション、クオリティ、売上）
＝＝＝＝

以上4項目なのですが、運用した中で感じた課題や違和感は次のようなものです。

• 「個人出力付加価値」と「会社貢献出力」、「個人出力量」の意味合いが重なる部分があり、どの評価に入れたらいいか迷う
• 「個人出力量」は、リモートワークを認めている関係でマネージャーが正しく公平に把握することが困難
• 「会社貢献出力」は、実際は職種に応じて一部のメンバーにだけ求めているものであり、多くのメンバーにはそれほど求めていない
• 個人の出力に注目しすぎたきらいがあったため、プロジェクトのチームの一員として協力してプロジェクトのゴールに向かわなければならない場面で、多少の自己犠牲要素を受け容れることを拒否し、自分には関係ないからといった理由で非協力的な行動がちらほらと見られた

そこで次の2点での評価に変更することにしました。

• 個人成果物付加価値：出力した成果物がどれだけの経済的付加価値を持つか（品質、課題解決、改善、新規性、売上貢献、個人納期）
• コミュニケーション：案件ごとに、当該案件担当の他メンバーと協力して、どれだけ良いものを迅速につくることに貢献できたか（情報流通、案件推進努力、意見相違の調整努力、納品期間）

360度評価なんて言葉がありますが、「コミュニケーション」評価はまさにそれにあたります。

「メンバー間でお互いに主張し、妥協点を見つけながら、協力してプロジェクトが進められ、結果、達成すべきゴールに到達できたかどうか」

マネージャーとしては結構大変ですが、情報のキャッチアップは、プロジェクト終了後、マネージャーのほうでチームのメンバーそれぞれからそれとなくヒアリングして、個々の評価に組み込んでいく方法しかありません。それをしなければ正しい評価はできませんからね。

仕事というのは、ひとりではできないのだなあとしみじみと反省しつつ、改善をおこなった話です。

仕事をしていると当然ですが人と衝突します。利害の衝突、信念の衝突、方法論の衝突、ただの感情的な衝突、・・・。

時にはその相手が上司になることもあります。
というか、戦う相手は割と上司のことが多いんじゃないでしょうか。

さて、相手が誰であろうが、勝ちたい。そうですよね？
損して得とれの場面は想定しないでください。
たとえば、これをやらなければ将来会社が良い方向に行くはずがない、と思った事に対して消極的な対応をされたときの戦い。
おひとよしでは済まない場面。その相手は上司。
　
どうやって戦いますか？力では勝てない相手に対して。

私はいつもこうします。
　
「できるだけたくさんの人間の聞こえる場所で相手と議論する」
　
自分が正しいと思っているなら、味方も多いはずです。
議論しながら味方を増やしていってください。
仮にそこで勝ち取れなくても、周りは見ています。
きっと次は味方が増えているはずです。
案を蹴った上司はバツが悪いはずです。
　
そうやって、自分の意見は堂々とたくさんの人が聞いている場所で話すことが大事だと思います。
　
昨今ではチャットで話す、なんてこともあると思います。
そのときは、わざと本来の関係者集団より一回り大きい関係者集団のグループチャットでその相手と対峙することをお奨めします。
○○課の問題なら○○課の全体チャットでやらず、○○課を統括する○○部の全体チャットでやるんです。
課長との1対1チャットで話している方、いますか？
おすすめしません。相手との権力差が大きい場合は正論も相手の土俵の中で消化されます。
うまく消化されなかったときは、何もなかったことになってしまいます。
かならず誰かがいるところで議論すべきです。

「できるだけたくさんの人間の聞こえる場所で相手と議論する」

この原理原則はどういうシチュエーションでも同じです。