あらゆるアイデアを評価する

前回は日々の目立たないルーチンワークもしっかり評価しましょう、というお話をしましたが、今回は、改善や企画、クリエイティブなどのアイデアについてもしっかり評価しなければならない、というお話をします。

企業の本質とはまさにアイデアを源泉にした創造活動であり、そして、一部の普遍的、原理的なアイデア(原理科学技術や「資本主義」「法律」などといった普遍的価値を持つアイデア)を除いて、ほどんどの企業のアイデアは時間の経過に影響を受け、時間がたてば腐るものです。

だから企業人であるならアイデアを生むだけでなく、日々アイデアのメンテナンス、アイデアの足し引きをしなければなりません。
たとえば

  • 業務の改善
  • ビジネスモデルの企画、創造、改善
  • 組織体制の改善
  • ・・・

といったたぐいのものです。

結構考えていてもすぐに出てこなさそうなものばかりですね。
マネジメントはこれを毎日考えています。でも毎日必ず何かのアウトプットがあるかというとそんなことはありません。
悩んで、悩んだだけで一日終わり、なんてことはしばしば起こります。

この、結果が見えにくい知的活動はその効果や影響が多岐に長期にわたる可能性もあり、その場で経営的影響を算出することは極めて困難です。
そのため「各個人のアイデアを聞かない、聞いたふりだけして乗らない」という姿勢は、無抵抗な状態の電流かの如く至極簡単に「アイデアを出す必要はない」という短絡的なメッセージとなって組織のメンバーに伝わってしまいます。
こうなってしまっては企業の持続的な成長にとって大きなマイナスです。

だからマネジメントは、この結果が見えにくい活動に必ず評価を付与させなければいけないのです。

では、どのように評価を付与したらいいのでしょうか。

営業部門の人事評価、賞与査定についてで評価式を公開しましたが、その中に「改善提案」という項目があります。

日々の目立たないルーチンワークもしっかり評価するで、ルーチンワークの評価を売上換算して、売上など金額と並べて評価していることを説明しましたが、「改善提案」も同様に売上換算すれば売上評価と並べても矛盾は発生しません。

評価式にある
改善提案/0.6
がそれにあたります。
金銭的価値を主力商品の粗利率で割って売上換算しています。

次の記事では、改善提案の金銭的価値について説明したいと思います。

日々の目立たないルーチンワークもしっかり評価する

働いていれば、誰がやったって同じ程度の質量のアウトプットしか出せないような、単純で目立たないルーチンワークというものが日々少なからず存在します。

たとえば営業なら、自社サイトに納品実績として載せさせてもらえるようクライアントの許可を得る働きかけだったり、実際に実績として写真撮影やインタビューなどを取る実務だったり、協力会社の開拓や情報交換、ときには慰労だったり、いろいろあります。
しかしながらそれに対するモチベーションは、というと、営業の数字に比べれば相当低く、人によってはほったらかし、他人任せにして屁とも思わない、なんてことになります。
それも当然で、数字は評価に直結するけど、目立たないルーチンワークは評価されにくいからです。

では、そのルーチンワークというのは会社にとって評価しても意味のないものなのでしょうか?
答えはノーですね。それがなければ持続的な企業の成長はありえない。
であれば、そのルーチンワークにも営業数字と同等の評価をつけ、チームのメンバーにその目立たない実務を積極的にやってもらえるようにするべきなのです。

以前の記事で
営業部門の人事評価、賞与査定について
お話しましたが、その評価式の中で
「ライフワーク」
という項目があります。

あのような形で営業の売上数字などと並べてルーチンワーク=ライフワークについても評価をおこなうことで、ルーチンワークにもモチベーションを持って取り組む組織にすることができるでしょう。

では、その評価の具体的な数値化について、お話しします。
あの評価式では、売上など金額と並べてルーチンワークを評価しています。
そのためルーチンワークの評価は売上金額に換算することで他の項目との整合性を取っている形です。
売上への換算の仕方ですが、シンプルにそのルーチンワークを外注したらいくらになるか、を考え、その外注費を捻出するにはどれだけ売上を上げれば良いのかを計算すればでます。

評価式にある
ライフワーク/0.6
がまさにそれです。
ライフワークを外注したらかかる費用を営業商材の粗利率で割っているわけです。

たとえば、粗利率60%の営業商材が主力の会社で、
外注したら6万円かかるライフワーク(ルーチンワーク)の売上価値は、
6万/0.6=10万
10万円の売上価値と同じ、ということです。

このように日々の目立たないルーチンワークもしっかり評価して、持続可能な強い組織を作っていきたいですね。

クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について(評価式)

前回、「https://blog.kaiza.jp/2018/11/クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定/」で、客観的指標を用いず、主観で評価する旨をメンバーに伝えたところまでお話ししました。

さて、いよいよ評価式に入ります。

条件

  • メンバー構成は、デザイナー、マークアップエンジニア、システムエンジニア
  • 業務種類は、Web運用案件50%、Web新規案件50%
  • 半期ごと評価

=実際、ある会社で運用している評価式です================
評価式
評価値 = (重みづけ*ポイント)の各評価項目の合計値

評価原則:持っているだけで表に出さない能力はいっさい評価しない。実際の出力でしか評価しない。

■評価項目
会社貢献出力:会社として取り組む業務に関する出力、自分以外のメンバーへのヘルプ量
個人出力量:当人のこなした業務の絶対量
個人出力付加価値:出力がどれだけの経済的付加価値を持つか(品質、課題解決、改善、創造、売上貢献、納期)
伝達力・推進力:自身の行動や会話、文字によって、他者や会社全体に対してもたらした貢献(スピード、モチベーション、クオリティ、売上)

重みづけ:上記の各評価項目に対して、当人に期待する度合いとして「重い」か「軽い」かを設定
重:1
軽:0.3

ポイント:0点から100点(当人への現給与額に対して、出力がどれだけ優れているかをポイント化。会社が期待している出力を60点に設定)
====================================
賞与額算定式
賞与額 =基準ボーナス(=「給与〇ヵ月分」)*(当人の評価値/全員の評価値加重平均)

基準ボーナス:会社側が当期の利益に基づき設定
====================================
評価基準
マネージャーの主観で評価します。
マネージャー評価のエラーが極小になるよう、週一の個別MTGを設定します。
運用途中で評価方法を変える可能性があります。
そのときは、それまでの分は確定評価として、それ以降の評価だけを変えることとします。
また、事前にメンバーに周知します。
メンバーの評価は公表しません。
====================================

以上を営業評価同様、全社公開します。

ポイントは、
①マネージャーの主観で評価する
②主観で評価する以上、評価者は被評価者のことを十分知っていなければならない。そのために週一の個別ミーティングを設定し、そこで情報収集とメッセージ伝達をおこなう。常に評価を上げるためのアドバイスをおこなう。
③月一で評価を上の評価式に基づき算定し、本人(被評価者)に開示し、本人とのコミュニケーションと主張によって、その場で評価を柔軟に変える。
(ここで一度つけた評価は変更しない、などと態度を頑なにしてはいけません。
主観評価なのですからエラーは当然あります。評価者自身がそのエラーを正すことに積極的な姿勢を持つことは必須だし、それをメンバーに知らしめておく必要もあります)
④出力だけを評価する
この姿勢は大事だと思います。ポテンシャルで評価したら評価者の思い込みが反映されてしまう危険度が増し、不公平が出ます。

制作部の人事評価は非常に難しい。
誰に聞いても、正解が見つからずもがいています。
その中で、私自身も悩みながら、ひとまずの回答を得たのが、上記の評価方法です。
みなさんのお役に立てば幸いです。

※ もっと知りたい、という方がいらっしゃったらお問い合わせください。
評価式を反映したスプレッドシートやエクセルでの表計算もあり、ご要望なら差し上げることもできますので。

クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定について(客観的指標はあるのか?)

前回は「https://blog.kaiza.jp/2018/11/営業部門の人事評価、賞与査定について/」お話ししました。

今回は、クリエイティブ部門の人事評価、賞与査定についてお話ししようと思います。

営業部門の場合、評価するための客観的指標があります。
つまり、数字ですね。

  • 売上
  • 粗利
  • 成長率
  • 顧客数

ほとんどのものが客観的な「数字」という形で現れてきます。

一方、クリエイティブ部門、制作部門、開発部門といったコストセンターについてはどうか?

  • デザインの品質
  • 開発のスピード、工数
  • プログラムの品質
  • 制作した絶対的な量

これらを客観的指標に落とし込もうとすると、相当な間接コストが必要になります。
たとえば、デザインの品質を数字で表そうとすれば、人気投票などの形で、極めて客観的な視点を持った多数の人間の評価の平均をとったり、
開発工数を厳密に計ろうとすれば、本人ないし管理者が、複数抱える案件の始まりと終わりの時間をいちいちストップウォッチやタイムカードシステムみたいなもので取得していかないといけません。
できっこない。(2018年11月現在においては)

相当悩みました。
評価は客観的でなければならないと信じていますから、どうにか客観的指標を作ろうともがきましたが、悩んだ末の私の結論がこれです。

「クリエイティブ部門の評価を誰にでも平等で客観的な指標に落とすことは現実的には不可能なのだろう」

そこで、私はクリエイティブ部門に関しては、私個人の主観による評価をおこなうことを決め、部門のメンバーに話をしました。

続く。

営業部門の人事評価、賞与査定について

さて、「https://blog.kaiza.jp/2018/11/組織のマネジメント側の人間がやるべきこと/」に続いて、今回は評価についてお話しします。

まずは営業部門の人事評価について。
もちろん会社によって営業部門に何を求めるかは違います。
金額の大きな、それこそ一案件で数億みたいな事業をしている会社では、人脈作りやルート的な営業活動の成果を求めたいと思うだろうし、月額制のWebサービスとかなら、獲得した顧客数を求めたいでしょう。
求めたいものが違えば評価も違います。

今回は以下の条件の企業の営業部門評価について実際の評価式をお見せしたいと思います。

条件

  • 基本的にプル営業。ホームページから問い合わせが来たクライアントに営業するスタイル
  • 単発商品、非定期更新の商材
  • 顧客数よりも売上(&粗利)が大事
  • 半期ごと評価

=実際、ある会社で運用している評価式です================
評価式
評価 =((6,000,000*個人成長係数+4,000,000*目標売上達成率+2,000,000*目標粗利達成率)*戦略係数1)+(改善提案/0.6*戦略係数2)+(ライフワーク/0.6*戦略係数3)+役職給

ただし、新たな要素が生まれて、評価に追加しなければならない合理的な理由があれば、事前説明の上、その要素を評価に加えます。
不要な要素についても同様の手順で削除をします。
 
■言葉の定義
目標売上達成率、目標粗利達成率:
営業の目標値として、売上と粗利を設定します。その目標に対する達成率。
設定は、支払い給与額と地域などの個別事情を鑑みて個々に違う値を設定します。
※この設定値は不公平が生まれないような設定にする必要があって、これもマネジメントの力量次第になるでしょう。

個人成長係数:
(売上評価値合計/前年同半期売上)*(前年同時期の勤続半期数/今の勤続半期数)
勤続半期数が長いほど成長も鈍化することを加味して、勤続半期数が短いほど個人成長係数が低くなるようにする式

改善提案:
改善提案シート(別途改善提案とそれにつけるポイントの表を作ります)の値そのもの

ライフワーク:
ライフワークシート(別途ライフワークとそれにつけるポイントの表を作ります)の値そのもの

役職給:
役職者あるいはそれに相当する者に対して、基本給に役職給を乗せられない場合に、評価として上乗せする

戦略係数1,2,3:
各 0.9~1.1 当人に何を期待し、何を期待しないか、他部門でも発揮できる柔軟性、社内の影響力等、当人に対する経営戦略上の係数
不公平の是正のためにも利用する係数
====================================
賞与額算定式
賞与額 =(当人の評価値*当人の月給)/(「当人の評価値*当人の月給」の部全員分合計)*会社から部に出るボーナス総額(給与は含まない)
====================================
 
これらすべて全社公開します。
公開は必須です。
もともと十分に練られ、あの営業マンには有利でこの営業マンには不利、ということにはならないようにしておきながら、
さらにこれを公開することで、公平性をさらに担保します。
 
いかがでしょうか?
少しはみなさん、特に組織のリーダーや人事担当の方のお役に立てたのではないでしょうか。
自社の組織に当てはめて、公平な評価式を作ってください。
ダイナミックに組織のメンバーの意識が変わるのを目のあたりにすることと思います。
 
以上、営業部門の人事評価、賞与査定について。
次回は制作部門の人事評価、賞与査定についてお話しします。
 
※ もっと知りたい、という方がいらっしゃったらお問い合わせください。
評価式を反映したスプレッドシートやエクセルでの表計算もあり、ご要望なら差し上げることもできますので。

組織のマネジメント側の人間がやるべきこと

ここ数年、年齢もあって、組織のマネジメントをやっています。

「組織のマネジメント」と軽くくくりましたが、その方法論は人によって千差万別、得意不得意ありますから様々です。

様々ですが、私なりの結論はあります。

  • 一般に言われているマネジメントの仕事って、やらなくていいもの、他力本願で良いものがほとんどだ
  • 実際、社員が優秀なら彼らにやってもらった方が良い仕事もある
  • でも、これだけは絶対にマネジメント側の人間がやらなければならない、という事がいくつかある。マネジメント側の人間がそれをやらなければ、社員がいくら優秀でも持続可能な組織にはなりえない、という、絶対事項。

それを、私は、

  1. 給料を払う
  2. 夢を持つ
  3. 個々の仕事の重大決断についての責任取り
  4. 公平に評価する

の4項だと定義しています。

会社であればマネジメント側の人間が社長含めて複数人いるでしょうから、上の4つをうまく分担してできていれば、その組織は「持続可能な組織」であるための最も基礎的な要素を備えていると言えると思います。

1. 給料を払う
いわゆる金繰りというやつです。
社長が常にこれをできるのであれば社長は会社に来なくても良い、
それくらい最重要なファクターです。

2. 夢を持つ
マネジメント側の人間が夢想力でメンバーに負けたらダメです。
こうなりたい、ああなりたい、これしたらどうなるか、これをやるには何が必要か、いつも考えているのがマネジメントです。
メンバーから事業案が出てきたときに受け入れ、さらに夢想して膨らませ、最後、ビジネスモデルに落としていく。
これがマネジメントです。
夢なんて語る必要はないです。語らないほうが良いときもある。
ただ、語りたくなるほどたくさん夢想して自分の中に持っていなければいけません。

3. 個々の仕事の重大決断についての責任取り
いわゆる「責任論」。責任の取り方の話です。
マネジメントなら普段メンバーと会話して、個々の案件の進捗や止まっている理由などを把握しているはず。
たいていのことは個々に解決させなければならないし、そこでミスったらそれは個々の責任で自分で片づけろ、というスタンスが大事です。
でも、ビジネスをしていると、メンバー一人では推進できない局面や、難しい重大な決断をしなければならないシーンにたびたび遭遇します。
そういうときに、決断を推進し、マネージャー自ら相手(たとえばクライアント)の前で説明と結論を話して、場合によっては相手に謝る、相手と戦う。
ここを「部下を信じる」とか「メンバーに任せている」とか言って入ってこないマネジメントを多く見かけますが、私はそんなマネジメントを断じて信頼しません。
ここはマネジメントの仕事だろう。

4. 公平に評価する
これは組織が変わるたび毎度毎度頭を悩ませるところですが、実際、これができるとその組織は一気に変貌することを私は実体験として幾度も目にしています。
マネジメントにとって実にやりがいがあり、難易度の高い仕事だと思う一つです。
 
これはボリュームが大きいので次回にお話しします。

以上4項。
組織のマネジメント側の人間がやるべきこと。