カテゴリー: マネジメントのこと

リモートワークに全面移行して半年が経とうとしています。
それ以前はリモート半分出社半分程度の遠隔具合だったので、週に最低1日は社員と顔を合わせて会話する機会がありました。
ところがこの半年はほとんど会うことがありません。

そのなかで、私の社員への伝え方が変わりました。
徐々にテキストで伝えるほうが増えてきた。
最初はせめて大事なことは電話やテレビ会議でナマ声で伝えるようにしてきましたが、慣れと面倒くささから大事な用件もチャットでテキストでするようになってきた。

これがよくなかった。

先日、社員の基本的なミスに厳しめにテキストで伝えたら、「こっちは長時間労働でやってる。そんな厳しい言い方されたら不本意だ」とそんな内容の電話がかかってきた。

テキストでの語りかけは相手の心に文字面のままストレートに刺さる。
語った側の言外の思いは一切伝わらない。

コロナ禍になる前の半分出社のときには「大事なところは対面で話す」ことを決めていた私が、出社がなくなり完全リモートになってそれを怠っている。

改めて対面で伝えることの大切さに気づき、特に会えない相手に対しては、相手の立場に思いを馳せ、精一杯の愛情を持って接しないといけないと気を引き締めます。

3月以降、あくまで自分の中の話ですけど、活気のない静かな毎日を送っております。
張り合いがなくってね。
やっぱ画面越しと対面ではこちらも相手も熱量が違いますよそりゃ。

そんなわけで、対面がない最近はとても平熱です。

3月4月あたり、どうにか世界で起こっている事態に柔軟に反応していこうと必死で会社の舵を取っていたあの頃は、知恵熱が確実に出てましたが、一段落して、今はひとつのプロジェクトに没頭していまして。
とても静かな毎日だなあと感じるここ1か月です。

そうそう書き忘れてましたが、6月15日に始めた隔週1回の出社は、7月の第2波がやってきて中断、結局また完全在宅ワークに切り替えたことをここに報告します。
ほんの2週間程度の、なんというか、とにもかくにも、やってはみたものの、ものの2週間で終わりですわ。

そういう、ある意味日々の思いつきや情勢に即座に反応できる機敏さというのは、これからもっと必要になってくるのだろうと思うにつけ、7月の第二波が始まろうというときに再開する王者東京ディズニーリゾートのなんと緩慢な動きよ、と思うわけです。

たぶんこれからの時代、これは違うな、と思った一幕でした。

Wantedlyを久しぶりに開いて、久しぶりに記事を書いたのでそのままこっちにも転載することにしました。

私の働き方について。

タイトル通り、わたくし、朝４時男でございます。
朝４時に起きて７時まで仕事をします。

７時まで働いて今日１日の仕事の大事なほうはほぼ終わり。

あとは、ダラダラやったり、集中したり、気が向いたときに気が向いた働き方をして、だいたい１７時には閉店モードに入ります。ミーティングなんかもこのダラダラタイムに入れます。ダラダラでいいんです。意思決定が必要ならすでに朝にしてあります。

という働き方を始めたのが５年前から。

子供がいて、一緒に寝てあげないと寝てくれないので仕方なく自分も２２時には添い寝してそのまま寝てしまうが、それだとどうしても仕事がさばけなかったので、仕方なく朝早く起きて仕事をするようにしたことがきっかけ。

ところが、これがはかどるはかどる。
日中のパフォーマンスを１としたら、4-7時のパフォーマンスは３は軽くいくと思います。
特にピークの4時半-6時とか、４くらいいってんじゃないかって。

尋常じゃないくらい集中して仕事ができ、なんで今までこうしなかったのかと悔やんで、以降、ずっと４時起きの生活をしています。

人によってエンジンがかかる時間帯が違うので一概には言えないけど、もしそういう働き方に共感できるという方がいたら一度トライしてみることをおすすめしたい。
それでもし実際に肌に合うのであれば、それは幸せなことです。
朝食前に１日の大事な仕事はすでに終わってるんですよ。

朝食終わって１日の経済がようやく動き出す頃、わたしは「今日一日、何をしようかな」って、思うんです。
余裕がある心理状態です。

「『何をしようかな』っておめー、仕事だろ？」
「いや、終わってます」
ということなんです。

とても幸せなことです。

先日、コロナに影響されにくいとして、デジタル商品をキーワードとするgoogle広告で始めたデジタル商品の広告の反応がとてもいいです。
広告出稿当初はそれほど反応がよくなく、そうだよな一朝一夕でそんな簡単にはいかないよな、と思っていたところでした。
それが緊急事態宣言が解除されたあたりから街には人が戻り、電車も昔と変わらないくらい人が乗り始め、それに呼応するかのごとく、広告の反応が顕著に変わってきたのです。

みんな手探りながらどうにか自分の事業を立て直そうと頑張っていることがここからも分かります。

　
ということで、このサービスの事業化に向けて、現在急ピッチで体制を構築しています。

6月15日。全社全面リモートワークから3ヶ月弱。
本日より、隔週で月曜日に全社員出社することにしました。

創業以来ずっとリモートワークを認めている会社でしたので、全面的にリモートワークに移行するにあたってもそれほど大変な作業はありませんでしたが、それでもこれだけ長く全面的に出社しない期間が続いたのは初めてのことです。
そのため、いろいろな気づきがありました。
社員に聞くと大きく３つ。

• 非常に業務効率が上がって良かった。いかに移動に時間を取っていたかが分かった
• あんまり人と会わないとそれはそれで張りあいがないので出社したいときもある
• アイデアが出づらい（主に考える側の仕事（私とか））

おそらくどの会社でも上記と大きく外れない答えを持っているんじゃないかと思います。

職種によって感覚は違うと思いますが、戦略や企画を業務の内容とする私としては、出社半分、リモートワーク半分くらいがちょうどいい気がしています。
正直リモートワークは効率がいいです。
システム開発もする私としては、開発する時間は自宅でやったほうが良いと思うことのほうが多いです。
でも、アイデアを生むというミッションを達成しようとするなら、リモートワークの働き方は壊滅的な生産力だということにも改めて気づいています。
断言できます。
いろんな人と話さないとアイデアが出てこない。

私が言いたいのは、リモートワークはやればやるほど良いことばかりが起きる打ち出の小槌ではなく、デメリットも確実に存在しているので、全員にそれを推奨するのは間違い。リモートワークは働き方の選択肢の一つであるべきだということです。
　
そういうわけで、組織運営者としての私自身はもっと前から全面リモートワークを解除したかった。
社員に会社に来い、ということではなく、会社に来るか来ないかも自分で決められるようにしたかった。
そして会社に来れば誰かいる、という状態に早くしたかった。
解除するきっかけを待っていました。
そこに緊急事態宣言解除です。

そういうわけで、ようやく全面リモートワーク解除、本日より出社がある働き方が再スタートです。

「持続化給付金」はアフターコロナに作られた助成金制度です。
中小企業以下に対して、ひと月の売上が前年同月比で50％以上減少している事業者を対象に、法人なら最大200万円、個人事業主なら最大100万円を助成するというものです。
以下、そのまま抜粋になりますが、

売上減少分の計算方法

前年の総売上（事業収入） – （前年同月比50％減の月の売上×12ヶ月）

準備しておく書類

• 売上半減した月があることが分かる通帳の写し
• 2019年の確定申告書類の控え
• 売上減少となった月の売上台帳の写し
• 身分証明書の写し（個人事業者の場合）

以上を用意し、公式サイト
https://www.jizokuka-kyufu.jp/
にアクセスしましょう。
ここでアカウントを作成し、あとは書かれている内容に沿って入力していけば完了です。
　
国の助成制度を活用して、この危機をみんなでなんとか乗り切りましょう！！

ビフォーコロナからある商工会議所管轄の助成金に「小規模事業者持続化補助金」というのがあります。

2020 令和元年度補正予算　日本商工会議所　小規模事業者持続化補助金
https://r1.jizokukahojokin.info/

採択率はなんと驚異の90%！！
申請すればほぼ通るということです。

詳しくは当社公式サイトの補助金を活用してサイト制作に書いてありますが、小規模事業者（個人事業主含む）のサイト制作を最大50万円まで補助してくれます。その他にも会社案内パンフレットやチラシなど販促に関係するものなら全般大丈夫みたいです。

アフターコロナの助成金はいろいろありますが、ひとまずずっと前からやっている手軽なところからご案内いたしました。

日々成長し続けなければ生き抜いていけないのは、この世の道理です。
小さくは、ビジネスにおいてももちろん同じことで、サービスにしろ、マーケティングにしろ、製造にしろ、改善を考え施策をおこない続けることが絶対に必要だということです。
　
それでは、たとえば、何らかの施策を打つとして、それが成功したか失敗したかの判断の基準はどのように定めたらいいでしょうか？
　
「とりあえず運用してみてから」
「流れで」
「ケースバイケース」
「様子見」
　
これらのどれか一つでも口にしているマネージャーがいたら、改めるなり、役職を退くなり、しましょう。
言ってはいけない言葉です。
　
マネージャーなら
　
「〇〇ヶ月の運用をもって、〇〇の値が〇〇に達したら〇〇をする、達しなければ〇〇をする」
　
と宣言し、それを必ず遵守すること。いわゆるKPIですね。
ところで、ここでいくつかの「〇〇」が出てきますが、それらの根拠を探せるものならもちろん探しておくべきです。
ただここでは、根拠が見つからない場合、あるいは見つけるには相当の時間をかけて調べる必要がある場合などについて考えてみたいと思っています。
根拠が見つからない場合、あるいは見つけるには相当の時間をかけて調べる必要がある場合、みなさんならどうしますか？
見つかるまでKPIは設定せずに運用しますか？
それともそもそも施策を打つことすらやめますか？
どちらも良い意思決定ではありません。
　
「KPIの具体的な値に根拠が見つからなければ、仮設を立ててそれを根拠に施策を運用する」
　
これが経営者、マネージャーとして正しい選択です。
　

仮説を立てる

これをやっていない人が案外多いです。
自身で論理構築して、自身の中で矛盾を解消し、それが世に照らしてもっともらしい説になるまで考える。
仮説をたてるのにすべてのパラメータを用意する必要はありません。
そもそも仮説をたてるのは運用方針決定プロセスの時間短縮とのちの施策成否の判断基準づくりのためです。
仮説づくりに時間がかかったら本末転倒です。
ただし、その仮説が間違っていたと分かったらすぐさま公知し、判断基準の是正や運用方法そのものの修正を加えるようにしましょう。
　
PS.
「施策にKPI設定なんて、正しい判断基準があるようなケースがほとんどないんだからナンセンスだ、カッコつけて言ってるだけだろ！」という暴論を本やブログで見かけたことがありますが、真っ向から反対します。

2020年2月27日、日本国の国家元首、安倍総理大臣は、新型コロナウイルス感染拡大の対策として、全国の小中高校に3月2日から春休みまでの臨時休校を要請しました。
私にとっては衝撃的な事象でした。
でも、今回はこれの是非については話しません。
今回は、組織のマネジメントが組織運営におけるリスクのトレードオフについてどう考えるべきなのか、という点について、今回の安倍総理の発言を取り上げて考えてみたいと思います。

そもそも「リスクのトレードオフ」とは何かというと、たとえばこういうことです。
＝＝＝
Aさんがある病気にかかりました。
その病気は人によっては長期の安静が必要になる可能性のある病気です。
この病気を直すには注射を打つ必要があります。
ただし、この注射には一部の人には激しい吐き気などの副作用をもたらし、1％の確率で重症になる可能性のあるものです。
Aさんは、どうすべきでしょうか？
＝＝＝

あるリスクがある。そのリスクを低減するために、別のリスクを負う。
これがリスクのトレードオフと言います。

今回の安倍総理がこの発言をするに至るまで、少なからずこの「リスクのトレードオフ」についてかなりの議論があったと想像します。

低減すべきリスク
とにかくゆっくりと感染者を増やすようにコントロールしなければ。すべては医療機関の飽和、崩壊を防ぐため。（←と考えているのではないか、というのは私の私見です）
このまま学校が通常運営を続けていたら、たくさんの将来を担う子どもたちが感染し、そこを起点にしてさらなる感染拡大を許し、多くの患者が一気に病院に押し寄せるリスクがある。そうなれば病院は大混乱、医療措置を受けることができない患者で溢れ、医療の崩壊が起こりかねない。病院からさらに感染が広がり日本国は一時的にせよ機能不全になってしまう可能性がある。

リスクを低減するために冒すリスク
学校が休校したとして、共働きの家庭では子どもたちは家で預かれないため、少なくとも片親は会社を休む必要がある。企業の生産力低下に悪影響が出て、経済の停滞の期間を延ばしてしまう恐れが高い。
また、共働きの医療従事者が仕事を休んだら、本来避けるべき医療崩壊を推進してしまうことになりかねない。
さらに別の側面として、国家元首がこの発言をすることによって日本全体のマインドが一気に冷え込み、購買力低下によって景気悪化の直接的なきっかけを作ってしまう恐れもある。そうなれば税収が大きく下がり、国家財政への悪影響もある。

　
困りました。
行くも地獄、戻るも地獄とはこのことです。

私は医療の分野の人間でも国の機関の人間でもないので、このリスクの評価をするための指標を持ち合わせていないため、どちらが良いのか判断できませんが、こういうときはとにかく事実としての数字（統計データ）をあるだけ集め、無感情で判断するしかないのだと思います。

数字とは、たとえば、

1. 全国の学校が春休みまで休校した場合の感染者数と休校しなかった場合の感染者数の予想
   ここでは感染者数の絶対数の信頼性は重要ではありません。休校した場合としなかった場合でどれくらいの比率の違いが生まれそうなのか、それの確率も含めて数字を現場に出させます
2. 休校した場合にその期間仕事ができなくなる労働者人口
   これに期間と一人あたりのGDPを掛ければ日本国全体の経済的損失は数字として現れます。
3. 少なくとも医療従事者家庭の子の預け先として、要員と場所の確保および運営費用の算出
4. 医療機関の総キャパシティ
5. ・・・（まだまだ考慮事項はあるでしょう）・・・

これらの数字と起きうる可能性をかけ合わせて期待値を出し、その期待値の合計が好条件の方を選択する、というのが基本的な私のやり方（参考：営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する）であり、冷静なマネジメントの考え方なのだろうと思います。

このブログでたくさんのマネジメントに関する記事を書いてきましたが、今回はそのマネジメント上必要になる数字を実際に管理するためのシステムをWordPressで作りました、というお話です。

ログインしないと見られないようになっていますので、
ID: test
パスワード: password
でログインしてください。
（公開しているので編集はできないようにしていますが、実際のシステムは編集できます）

もともと本職がWordPress屋なので、売上管理で管理する項目とその計算式ができていればそれをWordPressに落とし込む作業そのものは極めて簡単です。
このシステムも片手間でだいたい1週間くらいで作りました。
ただ、「管理する項目とその計算式」はマネジメントをしながら試行錯誤の末にできあがったものですので、相当の時間が費やされていると理解していただければと思います。

このシステムに関心のある方はこちらにお問い合わせください。
お問い合わせ
　
このシステムは、当ブログ「https://blog.kaiza.jp/2019/01/営業目標数字達成率の現地点期待値を管理する/」や「https://blog.kaiza.jp/2018/11/営業部門の人事評価、賞与査定/」などに書いた基本的指標を管理するためのシステムで、したがって中小規模の企業のマネジメントをしていて実際に必要と思われる最小の要素だけをただただシンプルに表現したものです。

このブログに書いた私の考え方に共感していただける方なら、このシステムを十分に活用し、自社の経営に役立てられるのではないかと思いますし、
まあ共感できなくても、システムそのものは普遍的なものを管理しているので、中小規模の企業なら自社なりにアレンジして相当使い込めるものになるんじゃないでしょうか。