営業部門の人事評価、賞与査定について

さて、「組織のマネジメント側の人間がやるべきこと」に続いて、今回は評価についてお話しします。

まずは営業部門の人事評価について。
もちろん会社によって営業部門に何を求めるかは違います。
金額の大きな、それこそ一案件で数億みたいな事業をしている会社では、人脈作りやルート的な営業活動の成果を求めたいと思うだろうし、月額制のWebサービスとかなら、獲得した顧客数を求めたいでしょう。
求めたいものが違えば評価も違います。

今回は以下の条件の企業の営業部門評価について実際の評価式をお見せしたいと思います。

条件

  • 基本的にプル営業。ホームページから問い合わせが来たクライアントに営業するスタイル
  • 単発商品、非定期更新の商材
  • 顧客数よりも売上(&粗利)が大事
  • 半期ごと評価

=実際、ある会社で運用している評価式です================
評価式
評価 =((6,000,000*個人成長係数+4,000,000*目標売上達成率+2,000,000*目標粗利達成率)*戦略係数1)+(改善提案/0.6*戦略係数2)+(ライフワーク/0.6*戦略係数3)+役職給

ただし、新たな要素が生まれて、評価に追加しなければならない合理的な理由があれば、事前説明の上、その要素を評価に加えます。
不要な要素についても同様の手順で削除をします。
 
■言葉の定義
目標売上達成率、目標粗利達成率:
営業の目標値として、売上と粗利を設定します。その目標に対する達成率。
設定は、支払い給与額と地域などの個別事情を鑑みて個々に違う値を設定します。
※この設定値は不公平が生まれないような設定にする必要があって、これもマネジメントの力量次第になるでしょう。

個人成長係数:
(売上評価値合計/前年同半期売上)*(前年同時期の勤続半期数/今の勤続半期数)
勤続半期数が長いほど成長も鈍化することを加味して、勤続半期数が短いほど個人成長係数が低くなるようにする式

改善提案:
改善提案シート(別途改善提案とそれにつけるポイントの表を作ります)の値そのもの

ライフワーク:
ライフワークシート(別途ライフワークとそれにつけるポイントの表を作ります)の値そのもの

役職給:
役職者あるいはそれに相当する者に対して、基本給に役職給を乗せられない場合に、評価として上乗せする

戦略係数1,2,3:
各 0.9~1.1 当人に何を期待し、何を期待しないか、他部門でも発揮できる柔軟性、社内の影響力等、当人に対する経営戦略上の係数
不公平の是正のためにも利用する係数
====================================
賞与額算定式
賞与額 =(当人の評価値*当人の月給)/(「当人の評価値*当人の月給」の部全員分合計)*会社から部に出るボーナス総額(給与は含まない)
====================================
 
これらすべて全社公開します。
公開は必須です。
もともと十分に練られ、あの営業マンには有利でこの営業マンには不利、ということにはならないようにしておきながら、
さらにこれを公開することで、公平性をさらに担保します。
 
いかがでしょうか?
少しはみなさん、特に組織のリーダーや人事担当の方のお役に立てたのではないでしょうか。
自社の組織に当てはめて、公平な評価式を作ってください。
ダイナミックに組織のメンバーの意識が変わるのを目のあたりにすることと思います。
 
以上、営業部門の人事評価、賞与査定について。
次回は制作部門の人事評価、賞与査定についてお話しします。
 
※ もっと知りたい、という方がいらっしゃったらお問い合わせください。
評価式を反映したスプレッドシートやエクセルでの表計算もあり、ご要望なら差し上げることもできますので。

組織のマネジメント側の人間がやるべきこと

ここ数年、年齢もあって、組織のマネジメントをやっています。

「組織のマネジメント」と軽くくくりましたが、その方法論は人によって千差万別、得意不得意ありますから様々です。

様々ですが、私なりの結論はあります。

  • 一般に言われているマネジメントの仕事って、やらなくていいもの、他力本願で良いものがほとんどだ
  • 実際、社員が優秀なら彼らにやってもらった方が良い仕事もある
  • でも、これだけは絶対にマネジメント側の人間がやらなければならない、という事がいくつかある。マネジメント側の人間がそれをやらなければ、社員がいくら優秀でも持続可能な組織にはなりえない、という、絶対事項。

それを、私は、

  1. 給料を払う
  2. 夢を持つ
  3. 個々の仕事の重大決断についての責任取り
  4. 公平に評価する

の4項だと定義しています。

会社であればマネジメント側の人間が社長含めて複数人いるでしょうから、上の4つをうまく分担してできていれば、その組織は「持続可能な組織」であるための最も基礎的な要素を備えていると言えると思います。

1. 給料を払う
いわゆる金繰りというやつです。
社長が常にこれをできるのであれば社長は会社に来なくても良い、
それくらい最重要なファクターです。

2. 夢を持つ
マネジメント側の人間が夢想力でメンバーに負けたらダメです。
こうなりたい、ああなりたい、これしたらどうなるか、これをやるには何が必要か、いつも考えているのがマネジメントです。
メンバーから事業案が出てきたときに受け入れ、さらに夢想して膨らませ、最後、ビジネスモデルに落としていく。
これがマネジメントです。
夢なんて語る必要はないです。語らないほうが良いときもある。
ただ、語りたくなるほどたくさん夢想して自分の中に持っていなければいけません。

3. 個々の仕事の重大決断についての責任取り
いわゆる「責任論」。責任の取り方の話です。
マネジメントなら普段メンバーと会話して、個々の案件の進捗や止まっている理由などを把握しているはず。
たいていのことは個々に解決させなければならないし、そこでミスったらそれは個々の責任で自分で片づけろ、というスタンスが大事です。
でも、ビジネスをしていると、メンバー一人では推進できない局面や、難しい重大な決断をしなければならないシーンにたびたび遭遇します。
そういうときに、決断を推進し、マネージャー自ら相手(たとえばクライアント)の前で説明と結論を話して、場合によっては相手に謝る、相手と戦う。
ここを「部下を信じる」とか「メンバーに任せている」とか言って入ってこないマネジメントを多く見かけますが、私はそんなマネジメントを断じて信頼しません。
ここはマネジメントの仕事だろう。

4. 公平に評価する
これは組織が変わるたび毎度毎度頭を悩ませるところですが、実際、これができるとその組織は一気に変貌することを私は実体験として幾度も目にしています。
マネジメントにとって実にやりがいがあり、難易度の高い仕事だと思う一つです。
 
これはボリュームが大きいので次回にお話しします。

以上4項。
組織のマネジメント側の人間がやるべきこと。